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人才盘点的5个坑,千万别踩...

日期:2024年05月09日   文章浏览击数:287

 临近下班,一位专业总监急冲冲走到集团绩效负责人跟前,拍着桌子对他说:“我的绩效是S,为什么人才盘点不在第9象限?你是不是对我有意见,你在搞什么鬼?”

 这位总监是出了名的难缠,心直口快,嗓门又大,颇受集团领导重视。

 我看绩效负责人一脸为难,赶忙走上去,把他们拉进小会议室,了解了情况,稍微理清楚了思路。

 人才盘点是每个公司都会开展的重要工作,但在实施过程中,总是会出现这样那样的偏差,致使人才盘点效果大打折扣。

 总结归纳来看,主要有5大误区。

误区一:维度理解偏差

错把绩效当潜力,错把能力当潜力

 目前市场上的人才盘点模型主要分位三类:

 第一类是一维模型,评价的维度比较单一。比如绩效模型(以绩效为评价维度),能力模型(以能力为评价维度),潜力模型(以潜力为评价维度);

 第二类是二维模型,在一维模型的基础上增加一个维度。常见的有绩效-潜力模型,以绩效和潜力作为评价尺度,按高、中、低三个层次,将员工分别放入9个象限中,即人才盘点九宫格。

 能力-态度模型,将员工的工作能力和工作态度作为评价准则;能力-绩效模型,以员工的工作能力和工作绩效为评价维度,进行人才盘点。

 目前大多数公司人才盘点以二维模型居多,而绩效-潜力模型在实践中运用得最为广泛,也是最为大众熟知的人才盘点模型。本文在阐述时,若无特殊说明,均默认以绩效-潜力模型为例。

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 第三类是三维模型,在二维模型的基础上继续增加一个评价维度,对人的评价更加客观全面。常见的模型有能力-态度-绩效模型,态度-绩效-潜力模型等。

 不管是二维模型还是三维模型,评价维度不止一个,在人才盘点中,很多人容易将各个维度混为一谈,致使人才盘点的结果出现偏差。把绩效当潜力,把能力当潜力是其中很常见的误区。

 一个人有高绩效,不代表潜力高;

 一个人有能力,不代表绩效好,也不代表潜力佳。

 捋清楚人才盘点的各个维度意义,才能真正运用好人才盘点模型,达到人才盘点的效果。

误区二:盘点标准不统一

护犊子、主观情绪影响盘点效果

 领导风格不一,要求不同,角度不同,对人才盘点工作来说也是非常致命的,大家不在一个频道上,又怎么能将员工公平、公正、客观地放在九宫格里。在人才盘点过程中经常会遇到:

 1、某员工在公司工作十年,职位一直没变动,工作交付也很一般,但领导念及旧情,将他放在低潜力,中绩效甚至高绩效的格子中,避免因放在第1象限被淘汰。

 2、某领导非常赏识一名员工,连续多年都将其放在第9象限,但最近一两年交付质量大不如前,该领导仍强烈要求将该其放入第9象限。

 3、某领导以严格要求著称,认为公司年度绩效为S的员工仍达不到高绩效标准,致使人才盘点结果无一人在高绩效象限。

 人才盘点的标准应尽量统一,摒弃个人主观性,让大家都在同一个评价维度才能保证盘点的有效性。

 标准的统一主要包括两方面:

 第一是人员类型的统一,人才盘点过程中应将管理人员和员工分开,将高层、中层、基层管理人员分开。员工和管理人员PK,基层管理人员和高层管理人员PK,很多时候没有可比性。

 第二是评价标准的统一。如规定什么是高绩效:以行业水平为标准;以公司绩效考核为标准;以某一个员工为标准,高于该员工的为高绩效,与该员工差不多的为中绩效,低于该员工的为低绩效。

误区三:潜力评估没方法

看不见摸不着,不知道怎么评

 潜力评估是人才盘点过程中较为考验技术和能力的环节,不像绩效评估总能通过KPI、360问卷调查、BSC等方式,各个企业都有较为完善的一套评估方法。

 潜力代表的是一种可能性,潜力评估是对员工未来能否继续成长、能否到达更高的层次的可能性评估。

 每个企业对潜力维度的评估标准都是不一样的,一般来说,高潜的人都具备以下一些特点:

 1、具有很强的学习能力:能快速适应工作环境变化,掌握新知识、新技能,并加以运用;

 2、具有格局观念,就是所谓的大局观:不过于计较自己的一时得失,愿意为团队付出,在某些事件上的决策有全局性;

 3、强烈的自我成就动机:非常期望能干出一番事业来,艰苦奋斗,积极勤奋,为了达成目标永不止步;

 4、能观察,更能洞察:敏锐的市场信息收集能力,很强的信息整合能力,洞察先机,察觉市场变化,早做筹谋。

 日常招聘面试,我们常常通过BEI行为面试法评估人选过去在某一单一事件的行为表现,评估其能力水平。而在潜力评估时,也可以合理运用该方法评估员工的潜力。

 例如:员工A家境贫寒,但从不放弃自己,考上知名院校,用极短时间走上公司管理岗(人员过往背景)。

 去年,公司业务在新区域开展不顺时(近期公司某一事件背景),主动请缨(个人意愿),通过方法一二三(具体行动),最终打开局面(行动结果),不但为公司创造效益,个人也进一步拓宽视野,提升实力(个人成长蜕变)。

误区四:盘点结果不调整

没有按比例调整盘点结果

 初次人才盘点结果不一定准确,需要对人才盘点结果进行调整,对各象限设置一定的人员比例:第9象限可设5%;第8和第6象限可设置15%;第7、第5和第3象限可设60%;第2和4象限可设20%-15%,第1象限可设5%。具体比例设置,各公司可按需要调整。

 第一次人才盘点时,不应对人员比例进行限制,应客观将员工放入九宫格中。初次盘点结果与预期比例相差不大,进行适当调整即可。

 但是在实际过程中容易出现标准过低,盘点结果大部分人都是高绩效/高潜力,也容易出现标准过高,导致大多数人都是中低绩效、潜力,也可能出于中庸考虑,最终盘点的结果非常平均。

 这时,人才盘点的结果就非常有必要进行调整,就需要组织者重新规范盘点标准,摒弃主观人为失误,重新盘点,直至符合比例要求为准。

误区五:一盘定终身

缺乏动态盘点思维

 逆水行舟,不进则退,不是所有人都能一直保持高绩效,也不是所有人都能顺应公司要求变化,持续成长。

 人才盘点工作的魅力在于,哪怕每年盘点,甚至半年盘点,结果都可能产生变化。

 公司开拓了新业务,进驻新市场了;公司上市了;公司从成长期进入到成熟期了,公司的变化势必对员工工作要求也会产生变化。企业发展过程中,员工A在2019年招聘50人绩效为S,2020年招聘50人绩效就变成了A,2021年招聘50人绩效就成了B甚至更低。

 员工个人成长也会变化:

 有人很快就到了能力天花板;

 也有人经过一段时间沉淀积累,再次迎来爆发;

 还有人不管公司业务怎么调整变化,始终能跟上节奏,持续保证高产出。

 有人重心从工作转移到了家庭,有人选择躺平,有人在新业务板块发挥个人所长如鱼得水。

 不管公司的变化还是个人的变化,都将影响人才盘点的结果。

 今年的潜力之星能否成长为明年的超级明星,不得而知;

 去年的中坚力量是掉队还是更进一步,也需要通过人才盘点才能下定论。

 固化的一盘定终身思维,显然是不合适的。

 大规模的人才盘点、全面性的人才盘点需要投入大量人力物力财力,频次不建议过高,一般一年一次即可;小规模的、专项性的、业务性的人才盘点,可采用更灵活的方式,根据实际需要开展。

 人才盘点是公司长期持续开展的重要人力资源工作,运用好人才盘点工具,避免人才盘点的五大误区(维度理解偏差、盘点标准不统一、潜力评估没方法、盘点结果不调整、一盘定终身),才能真正发挥人才盘点工作的价值,为组织发展创造更高的效益。


 稿件来:HR新逻辑

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