人才盘点的5个坑，千万别踩...

 临近下班，一位专业总监急冲冲走到集团绩效负责人跟前，拍着桌子对他说：“我的绩效是S，为什么人才盘点不在第9象限？你是不是对我有意见，你在搞什么鬼？”

 这位总监是出了名的难缠，心直口快，嗓门又大，颇受集团领导重视。

 我看绩效负责人一脸为难，赶忙走上去，把他们拉进小会议室，了解了情况，稍微理清楚了思路。

 人才盘点是每个公司都会开展的重要工作，但在实施过程中，总是会出现这样那样的偏差，致使人才盘点效果大打折扣。

 总结归纳来看，主要有5大误区。

误区一：维度理解偏差

错把绩效当潜力，错把能力当潜力

 目前市场上的人才盘点模型主要分位三类：

 第一类是一维模型，评价的维度比较单一。比如绩效模型（以绩效为评价维度），能力模型（以能力为评价维度），潜力模型（以潜力为评价维度）；

 第二类是二维模型，在一维模型的基础上增加一个维度。常见的有绩效-潜力模型，以绩效和潜力作为评价尺度，按高、中、低三个层次，将员工分别放入9个象限中，即人才盘点九宫格。

 能力-态度模型，将员工的工作能力和工作态度作为评价准则；能力-绩效模型，以员工的工作能力和工作绩效为评价维度，进行人才盘点。

 目前大多数公司人才盘点以二维模型居多，而绩效-潜力模型在实践中运用得最为广泛，也是最为大众熟知的人才盘点模型。本文在阐述时，若无特殊说明，均默认以绩效-潜力模型为例。

 第三类是三维模型，在二维模型的基础上继续增加一个评价维度，对人的评价更加客观全面。常见的模型有能力-态度-绩效模型，态度-绩效-潜力模型等。

 不管是二维模型还是三维模型，评价维度不止一个，在人才盘点中，很多人容易将各个维度混为一谈，致使人才盘点的结果出现偏差。把绩效当潜力，把能力当潜力是其中很常见的误区。

 一个人有高绩效，不代表潜力高；

 一个人有能力，不代表绩效好，也不代表潜力佳。

 捋清楚人才盘点的各个维度意义，才能真正运用好人才盘点模型，达到人才盘点的效果。

误区二：盘点标准不统一

护犊子、主观情绪影响盘点效果

 领导风格不一，要求不同，角度不同，对人才盘点工作来说也是非常致命的，大家不在一个频道上，又怎么能将员工公平、公正、客观地放在九宫格里。在人才盘点过程中经常会遇到：

 1、某员工在公司工作十年，职位一直没变动，工作交付也很一般，但领导念及旧情，将他放在低潜力，中绩效甚至高绩效的格子中，避免因放在第1象限被淘汰。

 2、某领导非常赏识一名员工，连续多年都将其放在第9象限，但最近一两年交付质量大不如前，该领导仍强烈要求将该其放入第9象限。

 3、某领导以严格要求著称，认为公司年度绩效为S的员工仍达不到高绩效标准，致使人才盘点结果无一人在高绩效象限。

 人才盘点的标准应尽量统一，摒弃个人主观性，让大家都在同一个评价维度才能保证盘点的有效性。

 标准的统一主要包括两方面：

 第一是人员类型的统一，人才盘点过程中应将管理人员和员工分开，将高层、中层、基层管理人员分开。员工和管理人员PK，基层管理人员和高层管理人员PK，很多时候没有可比性。

 第二是评价标准的统一。如规定什么是高绩效：以行业水平为标准；以公司绩效考核为标准；以某一个员工为标准，高于该员工的为高绩效，与该员工差不多的为中绩效，低于该员工的为低绩效。

误区三：潜力评估没方法

看不见摸不着，不知道怎么评

 潜力评估是人才盘点过程中较为考验技术和能力的环节，不像绩效评估总能通过KPI、360问卷调查、BSC等方式，各个企业都有较为完善的一套评估方法。

 潜力代表的是一种可能性，潜力评估是对员工未来能否继续成长、能否到达更高的层次的可能性评估。

 每个企业对潜力维度的评估标准都是不一样的，一般来说，高潜的人都具备以下一些特点：

 1、具有很强的学习能力：能快速适应工作环境变化，掌握新知识、新技能，并加以运用；

 2、具有格局观念，就是所谓的大局观：不过于计较自己的一时得失，愿意为团队付出，在某些事件上的决策有全局性；

 3、强烈的自我成就动机：非常期望能干出一番事业来，艰苦奋斗，积极勤奋，为了达成目标永不止步；

 4、能观察，更能洞察：敏锐的市场信息收集能力，很强的信息整合能力，洞察先机，察觉市场变化，早做筹谋。

 日常招聘面试，我们常常通过BEI行为面试法评估人选过去在某一单一事件的行为表现，评估其能力水平。而在潜力评估时，也可以合理运用该方法评估员工的潜力。

 例如：员工A家境贫寒，但从不放弃自己，考上知名院校，用极短时间走上公司管理岗（人员过往背景）。

 去年，公司业务在新区域开展不顺时（近期公司某一事件背景），主动请缨（个人意愿），通过方法一二三（具体行动），最终打开局面（行动结果），不但为公司创造效益，个人也进一步拓宽视野，提升实力（个人成长蜕变）。

误区四：盘点结果不调整

没有按比例调整盘点结果

 初次人才盘点结果不一定准确，需要对人才盘点结果进行调整，对各象限设置一定的人员比例：第9象限可设5%；第8和第6象限可设置15%；第7、第5和第3象限可设60%；第2和4象限可设20%-15%，第1象限可设5%。具体比例设置，各公司可按需要调整。

 第一次人才盘点时，不应对人员比例进行限制，应客观将员工放入九宫格中。初次盘点结果与预期比例相差不大，进行适当调整即可。

 但是在实际过程中容易出现标准过低，盘点结果大部分人都是高绩效/高潜力，也容易出现标准过高，导致大多数人都是中低绩效、潜力，也可能出于中庸考虑，最终盘点的结果非常平均。

 这时，人才盘点的结果就非常有必要进行调整，就需要组织者重新规范盘点标准，摒弃主观人为失误，重新盘点，直至符合比例要求为准。

误区五：一盘定终身

缺乏动态盘点思维

 逆水行舟，不进则退，不是所有人都能一直保持高绩效，也不是所有人都能顺应公司要求变化，持续成长。

 人才盘点工作的魅力在于，哪怕每年盘点，甚至半年盘点，结果都可能产生变化。

 公司开拓了新业务，进驻新市场了；公司上市了；公司从成长期进入到成熟期了，公司的变化势必对员工工作要求也会产生变化。企业发展过程中，员工A在2019年招聘50人绩效为S，2020年招聘50人绩效就变成了A，2021年招聘50人绩效就成了B甚至更低。

 员工个人成长也会变化：

 有人很快就到了能力天花板；

 也有人经过一段时间沉淀积累，再次迎来爆发；

 还有人不管公司业务怎么调整变化，始终能跟上节奏，持续保证高产出。

 有人重心从工作转移到了家庭，有人选择躺平，有人在新业务板块发挥个人所长如鱼得水。

 不管公司的变化还是个人的变化，都将影响人才盘点的结果。

 今年的潜力之星能否成长为明年的超级明星，不得而知；

 去年的中坚力量是掉队还是更进一步，也需要通过人才盘点才能下定论。

 固化的一盘定终身思维，显然是不合适的。

 大规模的人才盘点、全面性的人才盘点需要投入大量人力物力财力，频次不建议过高，一般一年一次即可；小规模的、专项性的、业务性的人才盘点，可采用更灵活的方式，根据实际需要开展。

 人才盘点是公司长期持续开展的重要人力资源工作，运用好人才盘点工具，避免人才盘点的五大误区（维度理解偏差、盘点标准不统一、潜力评估没方法、盘点结果不调整、一盘定终身），才能真正发挥人才盘点工作的价值，为组织发展创造更高的效益。