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HR的六个底层逻辑

日期:2024年04月10日   文章浏览击数:295

 如果说结构决定本质形态,逻辑就决定发展规律。万事万物,都有自己的形态基因;万事万物,也都有自己的演化逻辑。谈到逻辑,最近几年的热词莫过于“底层逻辑”。听闻马云曾经说:一个人的底层逻辑,决定他的生命格局。那究竟什么是底层逻辑?按照马云的观点,一个人的价值观就是他的底层逻辑。听上去似乎有理。如果用更简洁的词,底层逻辑就是以终为始。你知道终点和目标在哪里,你的所有行事规则都为以最捷径的方式到达那个终点和目标,你就在遵循底层逻辑。

 所以底层逻辑可以是价值观,可以是动机,可以目标,它是所有以终为始过程中最恰当的那套规则和行为。HR的所有人力资源活动也都应该有底层逻辑,不然看上去忙忙碌碌,结果却了无成效,甚至适得其反。今天我就围绕HR的几个底层逻辑,谈一些总结和思考,欢迎大家拍砖。

01 文化在后

 很多人都说“文化在前”,认为企业要在成立初期就去构思和设计企业文化,但我要说“文化在后”。

 文化在前,是对于组织内的成员而言的。一名员工加入公司,最先感受到的就是文化差异,能否快速适应这套文化规则尤为重要。对于新员工,“文化在前”的感官是最直接的。但对于HR,文化应该是在最后的。

 “文化在后”意思是,我们不要指望把企业文化单独拎出来作为一项“技术工作”去设计和建筑。我关于企业文化的观点很明确:任何的企业文化都是企业活性因素的行为集合,它是从个体、团队和组织的可重复性的行为中抽离出来的概念性因子。所以,它只能是在后的,是生成性的。企业文化做得好的企业,这个抽离出来的概念因子可以与之前规划的文化版图匹配一致。而大部分企业则往往是方枘圆凿,“说得很好听,做起来就是另外一回事了”。

 说起来似乎轻飘飘,但踩坑的人才知道有多痛。当年作为模拟影像产业鼻祖的柯达,企业文化的核心就有一条“永远致力于追求行业最新的科技水平”,但大组织病和经营惯性就决定了这根本就不是它的真实文化写照。我们不该用能工巧匠的技术思维,去精雕细琢企业文化,去思考将其设计的漂亮和自洽。真正的文化是体现在所有企业行为中,它浸润于公司声明、规则、价值观、老板行为、组织设计、行事原则、业务方针、冲突解决、福利表示、培训活动等或显或隐的东西中。

 “文化在后”的指导意义在于,文化不可能一蹴而就,不要把文化理解为挂在墙上的宣言,它是办公室内的一言一行。技艺再高超的HR,都没办法在短时间内为某个公司建成一套完美的企业文化。

02 组织必须维稳

 组织的概念和文化一样,看起来很玄乎。但相比之下,它更实在一些。毕竟组织的核心是人:人的聚集,为组织创造了直接条件;而人的聚集会产生不一样的效应,这正是组织的独特内涵。

 在组织中,人与人之间存在连接或者关系,而这种关系或连接的力量却是双刃剑,既是团队连接的粘合剂,也是任何独立主张的约束绳。所以HR很苦恼,需要在进攻冲锋和稳定保守,在个人发展和组织规矩的张力间获取平衡。但在我看来,组织更加需要维稳。稳定的观念往往是HR与业务部门冲突的原因,毕竟业务部门讲究进攻、讲究达成目标,更多是短期目标优先。但HR却更着重长远,对于HR,任何打破组织平衡的行为,都有可能成为第一张倒下的多米诺骨牌。维稳的意思是要保障组织内部的规则、关系和利益分配机制的基本稳定。因为如果不稳定,一定会破坏现有的秩序,从而造成团队不稳定。而不稳定的团队和管理震荡,往往是业务溃败的根源。但这并不是说组织不能革新,OD的根本任务就是推动组织变革。但理解OD的人又都知道,真正的变革谈何容易。一个组织并不能经常处于动荡的“变革周期”,而应该更多处于“稳定周期”。

03 KPI是个战略问题

 HR基本都很熟悉KPI,如果要负责绩效模块,每年更是要花很多时间和KPI打交道。但现况往往是,大部分员工对KPI都不积极,每次填写都会拖延症,因为KPI本身就不是个积极的事物,它很难去设定,还会与员工的奖金挂钩。最后全公司就只有HR对KPI最积极,因为必须要完成任务嘛。这实际上大错特错了。KPI本质不是绩效问题,它应该是战略问题。图源/pexelsKPI的核心是通过对目标和指标的设定,来确保公司的战略和战略级任务被达成。如果说战略是对宽阔大洋的想象,那KPI就是积蓄广度和深度的涓涓细流。没有哪一支河脉不重要,也没有哪一个KPI可有可无。KPI既然是战略问题,他的owner就一定应该是公司的首席执行官CEO。CEO对于KPI的态度,决定了战略究竟是海市蜃楼,还是滔天巨浪。

04 绩效是个任人打扮的小姑娘

 在多数人眼里,绩效就等同于KPI。但我认为绩效是个任人打扮的小姑娘。每个HR都在谈绩效,但谈论时所指的概念可能却完全不同。不知主旨,焉析其理。图源/pexels一般来说,绩效承担了三种不同的主旨。一是作为对战略的解码。通过绩效工具将战略解码为可落实的行动和指标,再通过绩效这个概念来包装。如果绩效重在战略,那么核心在于解码的过程。只要解码做得合理,这个绩效价值就发挥了。其实这个形式KPI/OKR/BSC都可以实现。二是作为对职责的评价。通过绩效相关指标的设定,来衡量员工的职责是否达成,并以结果作为奖金发放的依据。这个时候,绩效重在公平和客观。也基于这两个特点出发,更实际更客观的结果数据可以直接拿来应用,而不需要通过事先设定指标。所以有客观数据的公司和岗位,这个完全可以不用。三是作为对发展的促进。把绩效的过程作为发展的过程看待,核心是对工作内容达成共识,通过持续沟通、关键事件记录、辅导教练,来促进员工潜力增长和业绩提升。不同的主旨有不同的侧重点,如果我们混用,容易产生四不象的怪物,这或许也是绩效难做的原因。

05 组织学习比培训重要

 组织学习和培训完全是两个概念,但组织学习也可以是培训的一部分。培训很简单,最多在于知识和技能的学习,有时也可能作为传播理念、达成共识的工具。多数时候,培训往往注重学习显性知识和好的经验。但组织最大的痛点,往往不是缺乏显性知识和优秀经验,而是不能从自己踩过的坑里,习得经验。“组织学习”则是当代组织学习理论大师阿吉里斯提出来的概念。相比较向好的经验学习,组织学习更侧重从坏的经历中汲取教训,通过总结和复盘,去清除障碍,习得经验和避免重复犯错的机制。所以,“组织学习”的价值往往比培训更大。毕竟,优秀的组织总是在学习如何更好检测并纠正组织中存在的错误。当然,如果把组织学习视为培训的一部分,其所需要的培训机制也应该和传统的完全不一样。

06 福利和活动完全是两个概念

 HR部门一般都存在员工关系岗位,这个岗位除了要处理基本的劳动关系外,通常还有两个固定的工作:发福利和办活动。但从出发点思考,福利和活动完全是两个概念。图源/pexels福利的出发点很简单,让员工感到幸福。公司对我好,工资高,福利好,自然就满意了,满意了可能敬业度就高了,从而更愿意回报公司。这个逻辑通常时候没错,但在这个新时代,却存在变数:员工会认为福利是自己理应所得的,福利也因此越来越成为“保健”因素,起不到激励的作用。而活动的出发点应该是什么?不少人也把它等同于福利理解,多办活动,是为了让员工满意度更高。但除此以外,活动应该还有其他宗旨。这个新的宗旨是连接主义:活动应该以促进团队合作和团队紧密性为最根本目的。毕竟,活动是人与人的互动,是最好的促进情感增加的机会;而人与人只有增加这种互动机会,才能促进信任,加强团队,从而创造网络。所谓组织,不就是希望所有成员都在网络里吗?


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