HR三支柱发展的七大特征

 历经十余年的发展，中国企业的人力资源三支柱模式呈现出七大特征。

01 覆盖面广，高搭建率

 根据智享会发布的《人力资源三支柱转型后的演进和重塑》报告，近6成企业已经搭建了三支柱模式。结合企业规模来看，随着企业规模的增加，以规模为“1000 人到2499 人”的企业为分水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应用职能部门模式的企业。由此可见，在规模1000 人及以上的企业中，设立三支柱已成为普遍共识。中国人民大学劳动人事学院在《HR三支柱公益调查报告》中也得出了类似的结论，通过调研数据分析，超过6成企业不同程度实施了三支柱模式。

02 关注度高，标签与破圈

 像人力资源三支柱这样获得如此高的关注度，在其他业务模块中是比较少见的。实际上，财务、IT等职能模块的组织架构也选择了三支柱模式，比如财务部门，组织架构分为战略财务、经营财务和财务共享服务中心，但在企业内部较少提及财务三支柱模式，似乎三支柱已经成为人力资源部门的标签。笔者曾与很多业务部门沟通，每每谈到三支柱，都能聊上几句，没有一点陌生感，人力资源三支柱模式成功破圈，也享有较高的知名度，但美誉度尚需进一步提升。

03 形式相似，内容万千

 笔者与很多企业人力资源负责人沟通后发现，在组织形式上，众多公司的人力资源部门是按三支柱模式来设计的，但在组织内容上，不同企业的三支柱又不尽相同。

 首先，HRBP不管是从定位、汇报关系还是职能分工，都存在不同的设计。阿里从《亮剑》电视剧中获得灵感，将HRG称为政委，并扮演四大角色：合作伙伴、人力资源开发者、公司与员工之间的“同心结”和公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者。相较之下，华为将HRBP定位于六大角色：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、变革推动者、关系管理者和核心价值观传承者。两家头部企业对HRBP的定位虽有相似之处，但也存在不少差异。阿里政委更加侧重人际连接和文化传承，华为HRBP则上接业务战略，下接HR运营流程。诸如此类，在组织设置上，大多数企业将HRBP设置在人力资源部门，向人力资源负责人汇报。也有企业为了让HRBP贴近业务部门，向业务部门领导汇报。

 COE人力资源专家中心，对于COE的设置存在两种类型，有些企业单独设立COE，由一位负责人进行统管，而多数企业是分别设置多个功能部门，各部门设立一位负责人，这些功能部门统称为COE。即便成立专家中心，设置多个功能部门，也存在差异。比如，华为COE下设人才管理部、组织与组织绩效管理部、薪酬管理部、招聘调配部、员工关系部和健康指导中心。干部部单独设立，与人力资源并列。腾讯COE下设人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部和企业文化与员工关系部。

 关于SSC共享服务中心的职能设计，各家企业也存在差异。腾讯将SSC升级为SDC，主要对集团范围内的共性需求进行整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。腾讯认为SDC与SSC存在四点差异：1、从被动响应到主动关注用户需求；2、从服务于基础人事工作到同时满足多端需求；3、从共享事物到共享资源；4、从数据化分析到大数据管理。

04 组织架构的调整

 三支柱转型主要表现为组织架构的调整。人力资源三支柱转型，实际上包含几个不同方面的转型。首先是思维观念的转变，从职能式组织走向三支柱组织，目的是建立以客户为中心，关注客户的需求，而不是关注人力资源部门开展了哪些活动，运用了哪些先进的工具，从客户的需求出发设计有效的人力资源解决方案。其次是互动模式的转变。从职能式组织的多对一模式调整为三支柱模式下的一对一或一对多模式，形成更友好的客户界面，与客户建立良好的关系。当业务部门出现需求时，第一时间对接HRBP， HRBP整理需求后，分发给COE和SSC，三者形成有效互动，共同面对客户的需求，提供有效的解决方案。第三是组织架构的调整，包括功能职责的重新设计，岗位的重新梳理和编制的规划，尤其是要理清三支柱之间的职责分工，明确每一个模块的工作重点，并对权责进行梳理和重新分配，让每一个支柱能够更好地开展行动。第四是流程的优化调整。当组织架构调整完之后，需要对三支柱内部的流程进行重新优化和设计，规划整个人力资源的流程体系，对每一个子流程进行设计。第五是专业能力的转型，HRBP更加贴近业务，需要具备战略理解能力，变革推动能力，咨询解决能力以及客户关系管理能力等。COE站在公司层面设计有效的解决方案，为HRBP提供武器弹药，需要具备战略和业务理解能力，方案设计与实施能力。一方面要善于洞察业务需求，另一方面要掌握科学的方法论和工具。SSC对基础服务进行整合，提升HR组织的运营效率，需要具备流程设计能力，系统搭建能力，数据分析能力以及客户服务意识。

 但很多企业在推动人力资源三支柱转型时，主要就是对组织架构进行重新调整，在架构图上表现出三支柱的样式。缺乏系统的设计以及深层次的观念改变，很多公司架构调整后，职责和流程没有及时调整，导致架构和运行两张皮。

05 不均衡式发展

 人力资源三支柱之间发展不均衡。HRBP、COE、SSC就好比是一个娱乐组合，同时出道，但三者之间发展表现出不均衡。从关注度而言，就国内外的人力资源现状来看，HRBP已经成了人力资源发展最受关注的一部分。因HRBP与业务团队进行对接，获得了近水楼台先得月的先机，从而赢得了公司和业务部门的关注。HRBP被称为业务合作伙伴，被寄予了很高的期待，希望他们能够助力业务，与业务部门领导一起创造高绩效的业绩。美国人力资源协会之前发布的一份报告当中称，在三支柱模式中，COE被称为“被忽视的孩子”。但是，随着企业对人力资源专业要求的提高，希望人力资源能够出具更有效的人力资源政策，以提升公司的组织竞争力。COE近几年获得了比较高的关注度，尤其是COE中的OD、TD和LD，一度成为当红炸子鸡。相比较而言，SSC在组织当中的被关注度较弱，SSC主要提供的是基础性的服务工作，这些工作的价值很难被公司和业务领导所关注。如果把三支柱比喻成一只足球队的话，HRBP是前锋，COE是中场，SSC则是后卫。SSC提供的多是防守性工作，出了问题才会被发现，即使做好了也难以呈现出斐然的价值成果。但随着人力资源数字化的转型，SSC的春天即将到来。

06 人力资源三支柱能力欠缺

 现代人力资源管理之父戴维·尤里奇大师一直致力于研究HR专业人士的胜任力变化，从1987年发布第一版人力资源能力模型开始，尤里奇教授和团队每隔五年在全球范围内开展一轮新的研究，并更新人力资源胜任力模型。2021年，尤里奇带领团队在全球开展了第八轮胜任力调研，撰写了新的能力素质模型。

 1、化繁为简

 ● “化繁为简”强调HR在组织面临挑战和错综复杂的环境时需拥有批判性思维。它反映了甄别信息、独立思考、发现机遇、抓住时机、迎难而上的能力。

 2、加速业务发展

 ● 加速业务发展强调HR助力业务达成结果的能力。

 3、调动信息资源

 ● 调动信息资源强调HR抓取、分析数据，并依据数据和技术来解决问题，影响策略的能力。

 4、促进合作共赢

 ● 促进合作共赢强调HR促进各方合作、创造共赢机会的能力。

 5、提升员工能力

 ● 提升员工能力强调HR在组织内部提升人力资本的能力。

 第八轮调研报告显示，从各项胜任力得分来看，中国区各项分数与全球优秀公司相比还存在一定的差距。

 笔者在日常工作实践中与业务领导沟通后发现，三支柱的能力存在一定差距。主要表现为：HRBP更多侧重在具体性事务的处理，对业务缺乏深入了解，不能很好地支撑业务的发展，难以设计出有效的整体解决方案。COE与业务的距离较远，难以真正深入业务一线，坐在办公室里设计的方案落地性较差，不接地气。SSC只能提供基础性的服务，缺乏设计和优化流程能力，缺乏对人力系统进行规划的能力。

07 人力资源三支柱协同是最大问题

 中国人民大学劳动人事学院在《HR三支柱公益调查报告》中指出，HRBP、COE 、SSC 三者脱节是HR三支柱最大的问题。曾有一位HRBP负责人向笔者分享一个感受，因业务跨区域发展，需要设计一份外派政策，在与总部薪酬管理团队开完会后，他发现两个团队沟通非常困难，心生感慨：难道COE和HRBP存在原生性的矛盾吗？

 这样的冲突并不少见。某公司上线新员工预入职软件，根据流程，当新员工拿到Offer后，HRBP联系待入职员工提前在系统上将身份证、个人照片等基础信息进行登记，以提高入职效率，SSC人员负责对材料进行审核，如果发现不正确，便反馈给HRBP，联系待入职员工进行修改。因新入职员工时常录入的信息不正确，所以HRBP需要反复沟通，时间一长，HRBP的情绪就爆发出来，当SSC人员提出信息修改时，HRBP认为SSC小题大做，对照片这类信息的标准要求过高，甚至提出让SSC直接对接待入职员工。看起来很小的一件事，HRBP和SSC没少发生争论。

 稿件来源：OD组织发展部落

 网页链接：https://mp.weixin.qq.com/s/_zYaBPlhb02m2H4Zazkhzw

 责任编辑：刘君

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